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Servizi Open Source: prospettive 2/2

di Roberto Galoppini

Esistono solo due livelli di competenza in grado di aprire opportunita’ di business con il software a sorgente aperto liberamente disponibile, denominati “best code here” e “best knowledge here”, ma nessuno di questi scala facilmente, ed occorre essere leader di mercato per potersi avvantaggiare della maggiore efficienza produttiva da un lato, e del marketing virale dall’altro.

Ma mentre il panorama delle imprese Open Source italiane oggi non rappresenta una ampia gamma di approcci al business, di fatto risultando costituito da PMI che erogano servizi di base, quali appunto assistenza, installazione e formazione, piuttosto che da system integrator che personalizzano ed integrano soluzioni open e proprietarie negli ambienti dei loro clienti su commesse a progetto, il panorama internazionale offre una segmentazione piu’ interessante. Una ricerca empirica appena conclusa dal progetto FLOSSMETRICS ha clusterizzato alcune macro-tipologie di approcci partendo da un insieme di 120 aziende, distinguendo le seguenti categorie:

Continua da sopra:

• Product Specialist, aziende specializzate su un loro prodotto od un prodotto di terzi a loro ben noto, a cui e’ necessario investire limitate risorse promuovere i propri servizi risulti minore per via dell’esternalita’ positiva di rete derivante dalla partecipazione diretta al progetto. E’ un modello che scala con difficolta’, richiederebbe una “piramidalizzazione” dell’offerta per valorizzare competenze altrimenti
  polverizzate su un ampio numero di micro-imprese.
• Split OSS/Commercial products, in questo caso la versione proprietaria commercializzata differisce da quella libera per la presenza di plug-in ed add-on. Spesso il licensing scelto in questo caso e’ la Mozilla Public License, in quanto non e’ necessario richiedere esplicitamente ai contributor di poter redistribuire il prodotto con una doppia licenza. E’ un approccio che richiede grande attenzione nel bilanciare nel tempo cosa debba essere libero e cosa costituire il vantaggio competitivo offerto dalla versione proprietaria, richiedendo alle imprese una continua elaborazione di una strategia di differenziazione, che si elide col tempo per via di contributi esterni che tendono a colmare tali carenze funzionali.
• Platform provider, aziende specializzate nel fornire servizi di selezione, supporto, integrazione e servizi su un insieme di progetti, riuniti sotto un unico ambiente (stack). In questo caso il principale valore aggiunto e’ nel garantirne la qualita’, l’affidabilita’ e la stabilita’ necessarie per un ambiente mission-critical. In questo caso il target e’ tipicamente rappresentato da aziende di medie-grandi dimensioni.
• Badgeware, sono licenze derivate da altre licenze Open Source che introducono un obbligo alla visualizzazione dei credits nei confronti degli autori originali. Recentemente l’Open Source Initiative ha approvato una licenza basata su questo approccio, sciogliendo riserve che per mesi hanno fatto discutere la comunita’ sulla liceita’ di tale approccio. Nei fatti questo non implica uno specifico modello di business, ma e’ interessante notare come questo schema di licenze sia stato promosso da realta’ che offrivano soluzioni che le collocavano come “first mover” nell’ambito tecnologico di loro riferimento.
• Twin-licensing, aziende che distribuiscono i loro programmi mediante una licenza libera, tipicamente la GPL, ed una licenza proprietaria. Agli autori esterni e’ richiesto di firmare un accordo che consenta esplicitamente di rilicenziare il prodotto anche con una licenza proprietaria, limitando nei fatti il numero e la qualita’ dei contributi esterni. Il target di questo tipo di offerta sono spesso integratori o aziende che hanno comunque necessita’ di redistribuire in forma proprietaria quanto realizzato con tali prodotti.
• Selection/consulting, aziende che non si collocano come fornitori di soluzioni software ma che danno servizi su un numero molto ampio di progetti ed ambienti in una modalita’ simile a quella dell’analista. Di norma queste imprese hanno un rapporto labile con le comunita’, e le loro metodologie tendono ad essere proprietari. Il target e’ rappresentato da aziende di medie-grandi dimensioni, che cercano un supporto esterno qualificato nella elaborazione di vere e proprie “Open Source Policies”.

Questa tassonomia non rappresenta una disanima dei diversi “modelli di business” - per definire i quali occorrerebbe analizzare in dettaglio la strategia aziendale e come questa si differenzia dalla concorrenza, sia essa open o proprietaria, seguendo ad esempio la definizione di business model data da Alex Osterwalder – ma puo’ aiutare a comprendere tendenze ed opportunita’ partendo dai caratteri dominanti riscontrati.
E’ altresi’ vero che da questa tassonomia rimangono esclusi importanti esempi come quello di Google, che pur rilasciando ambienti di sviluppo, migliorie a numerosi progetti e finanziando una delle iniziative piu’ rilevanti del panorama Open Source quale Google Summer of Code, piuttosto che la Mozilla Foundation che sembra abbia realizzato 72 Milioni di dollari con il solo advertisment.

Analizziamo sinteticamente, sulla base della definizione Osterwalder, uno dei modelli di business recensiti dal progetto europeo QualiPSo6, denominato “Distributing copies of an OSS product for a fee”, relativo alla vendita di copie di programmi open source, senza includervi servizi, supporto tecnico, consulenza o altro.

In questo caso la Value Proposition e’ definita come la vendita shrink-wrap di prodotti open source, il Customer Segment e’ costituito da clienti business, tipicamente PMI e professionisti, dotati di poca banda – ammesso che quresto abbia un senso – e una scarsa conoscenza dell’esistenza di soluzioni Open Source.

Il Canale di Distribuzione naturale dovrebbe essere un sito web, poiche’ con tutta probabilita’ i margini non giustificherebber un altro tipo di distribuzione, ne’ tanto meno investimenti in forze di vendita. Per vendere prodotti Open Source shrink-wrap la personalizzazione dell’offerta e’ un must, poiche’ consentirebbe di sfruttare le potenzialita’ della “coda lunga” associate alle diverse comunita’ di interesse.

Chesbrough e Rosenbloom suggeriscono anche di considerare elementi quali “Position in value network” e “Competitive Strategy”, e in questo senso occorre rilevare che tutti i forge e i repositories costituiscono la concorrenza, cosi’ come tutte le riviste specializzate che includono CD e DVD. Per quanto riguarda la Strategia Competitiva, Michael Porter identifica due tipi di vantaggi, denominati “cost advantage” e “differentiation advantage”. Dal momento che essere piu’ economici della concorrenza e’ praticamente impossibile, essendo questa gratuita nel caso dei forge e marginale nel caso delle riviste, l’unica possibilita’ e’ quella di rispondere adeguatamente ai bisogni idiosincratici dei clienti.

Una volta identificata una opportuna Strategia di Differenziazione, sono richiesti grossi investimenti marketing per raggiungere i potenziali clienti, visto che i clienti target di questo modello in letteratura sono descritti come soggetti che non percepiscono l’esistenza di tali soluzioni. Anche supponendo che questo business si sviluppi, vale che i concorrenti possono facilmente imitare la nostra offerta, che per definizione e’ replicabile in quanto basata esclusivamente su risorse liberamente disponibili. Si osservi, infine, che per i concorrenti non sarebbero piu’ necessari ne’ i costi di ricerca delle soluzioni ne’ forse quelli di marketing, poiche’ a quel punto il segmento target individuato sarebbe piu’ consapevole e quindi ricettivo verso alternative piu’ economiche.

Il business con l’open source, come tanti altri tipi di business, puo’ essere per molti, ma non per tutti.

Questo post e’ tratto dal capitolo “Modelli di business open source” scritto da Roberto Galoppini per il libro Finalmente libero! (McGraw-Hill, 2007) curato da Giulio Concas, Giulio De Petra, Flavia Marzano e Pietro Zanarini. Per chi fosse interessato a ulteriori informazioni, intorno alla pubblicazione e’ nata anche una comunita’ che si occupera’ di discutere dei temi trattati nella pubblicazione.